著書(shū)有時(shí)代烙印，讀書(shū)也需機(jī)緣契合。在當(dāng)前我國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型換擋的關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)讀張維迎老師的《重新理解企業(yè)家精神》一書(shū)，格外具有特殊意義。當(dāng)今世界正經(jīng)歷百年未有之大變局，我國(guó)經(jīng)濟(jì)正經(jīng)歷結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)型，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新動(dòng)能迅速壯大，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)更加優(yōu)化，經(jīng)濟(jì)發(fā)展正從粗放式發(fā)展轉(zhuǎn)型為可持續(xù)、高質(zhì)量發(fā)展。在這幅波瀾壯闊的圖景中，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中最活躍的企業(yè)家群體不可或缺，企業(yè)家精神值得提倡與呵護(hù)。這本書(shū)正是對(duì)企業(yè)家群體及其精神內(nèi)核作了精確的闡釋。作者認(rèn)為，管理者不等于企業(yè)家，出資者也不一定是企業(yè)家，企業(yè)家有特定含義?，F(xiàn)實(shí)中的企業(yè)家通常具有多重身份，既是企業(yè)家，又是投資者，同時(shí)可能還身兼管理者。

沒(méi)有辦法通過(guò)訓(xùn)練成為一個(gè)企業(yè)家

作者認(rèn)為，企業(yè)家與管理者之間有著涇渭分明的界限。與企業(yè)家相比，管理者所做的決策多為“準(zhǔn)科學(xué)決策”。管理學(xué)之所以會(huì)變成一門(mén)學(xué)問(wèn)或?qū)W科，一定是發(fā)現(xiàn)了背后的一些基本規(guī)律。然而，企業(yè)家所做的決策，大多是“非科學(xué)決策”，是愿景驅(qū)動(dòng)大于理性驅(qū)動(dòng)。即企業(yè)家所做的決策不是科學(xué)決策，不是給定約束條件下求解。

(資料圖片僅供參考)

企業(yè)家與管理者之間有何不同？對(duì)管理者而言，最重要的是數(shù)據(jù)和計(jì)算，但對(duì)企業(yè)家而言，最重要的是直覺(jué)、想象力和判斷。企業(yè)家之間比拼的是對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)以及對(duì)機(jī)會(huì)的捕捉能力。真正的企業(yè)家，一定是實(shí)踐理性大于科學(xué)理性。作者引用哈耶克的說(shuō)法，將知識(shí)分為兩類(lèi)：科學(xué)知識(shí)和實(shí)踐知識(shí)。前者是指用語(yǔ)言文字、數(shù)學(xué)公式、圖表模型等表達(dá)和傳播的顯性知識(shí)，后者則是沒(méi)有辦法用語(yǔ)言文字、數(shù)學(xué)公式、圖表模型等表達(dá)和傳播的隱性知識(shí)。前者對(duì)科學(xué)管理決策起到主要作用，但后者對(duì)企業(yè)家決策，尤其是創(chuàng)造性的決策起到主導(dǎo)作用。

作者在書(shū)中用了一個(gè)經(jīng)典案例來(lái)說(shuō)明不能將企業(yè)家決策誤當(dāng)作管理決策。喬布斯推出iPhone時(shí)，英特爾公司就因其精確測(cè)算拒絕為其開(kāi)發(fā)處理器，從而錯(cuò)失了良機(jī)。蘋(píng)果公司曾考慮將第一代iPhone處理器的生產(chǎn)委托給英特爾公司，喬布斯找到時(shí)任英特爾CEO的歐德寧，開(kāi)價(jià)每枚處理器10美元。歐德寧組織了一個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了一系列測(cè)算：根據(jù)這個(gè)開(kāi)價(jià)，要確保盈利，iPhone需要極高的銷(xiāo)量，而作為新產(chǎn)品，這肯定是一筆賠本的買(mǎi)賣(mài)，不值得做。于是歐德寧基于這個(gè)管理決策，回絕了蘋(píng)果提出的交易。與之相反，三星果斷接下了這個(gè)單子，僅用了三年時(shí)間公司就迅速崛起，并開(kāi)發(fā)出自己的智能手機(jī)，成為蘋(píng)果的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

因此，真正的企業(yè)家不是選擇給定手段滿(mǎn)足給定目標(biāo)，而是積極地和創(chuàng)造性地尋找新的目標(biāo)和手段。他們勇往直前，而非循規(guī)蹈矩。企業(yè)家們并不是因?yàn)橛辛恕懊住辈湃ァ白鲲垺薄Ｋ麄兺窃跊](méi)有米的時(shí)候，就開(kāi)始準(zhǔn)備做飯。企業(yè)家們?cè)谝宦房目慕O絆中尋到了米，找到油鹽醬醋，甚至鍋碗瓢盆也是臨時(shí)湊的。但即便如此，他們?nèi)匀徊粩喑白龊靡活D大餐”的目標(biāo)不斷前行。難怪美國(guó)黑石集團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人蘇世民說(shuō)：“你可以通過(guò)訓(xùn)練成為一個(gè)管理者，也可以通過(guò)訓(xùn)練成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，但你沒(méi)辦法通過(guò)訓(xùn)練成為一個(gè)企業(yè)家?！?/p>

企業(yè)家不等于投資者

作者在書(shū)中表示，“假定小股東都是對(duì)的”是個(gè)認(rèn)識(shí)誤區(qū)，其實(shí)小股東是搭便車(chē)者。人類(lèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上的重要變革與創(chuàng)新性進(jìn)展，都是由企業(yè)家推動(dòng)，而非資本推動(dòng)。資本固然是催化劑，但光有催化劑不可能出現(xiàn)實(shí)質(zhì)創(chuàng)新。企業(yè)家精神才是主導(dǎo)要素。

作者認(rèn)為，企業(yè)家與投資人之間的沖突，在大部分情形下并非是利益上的沖突，而是觀(guān)念和認(rèn)知上的沖突。投資者往往關(guān)注短期利潤(rùn)，而企業(yè)家則往往保持更長(zhǎng)期的視野。企業(yè)家可能更多地想將內(nèi)心深層次的愿景予以實(shí)現(xiàn)，而這些愿景往往超越營(yíng)利性，投資者則大多關(guān)注投資回報(bào)，對(duì)企業(yè)創(chuàng)始人的愿景并沒(méi)有那么在意。流行的公司治理理論認(rèn)為，核心是約束企業(yè)家的道德風(fēng)險(xiǎn)，讓企業(yè)家的決策能夠忠于投資者并盡可能地盡職盡責(zé)。這個(gè)理論假定股東總是對(duì)的，企業(yè)家一定要服從投資者，但這其實(shí)是有偏頗的。

還是以蘋(píng)果公司為例，喬布斯曾被蘋(píng)果公司董事會(huì)趕走后又請(qǐng)回。喬布斯和沃茲尼亞克于1975年創(chuàng)辦蘋(píng)果公司，一開(kāi)始，其設(shè)計(jì)的Mac電腦大賣(mài)，此后由于市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的原因，銷(xiāo)量下跌，1985年喬布斯被董事會(huì)趕走。趕走他的董事會(huì)成員包括蘋(píng)果的早期投資人邁克·馬庫(kù)拉和亞瑟·羅克，這兩人曾對(duì)喬布斯而言如同慈父，但在最后關(guān)頭對(duì)喬布斯的認(rèn)知產(chǎn)生了懷疑。12年后，蘋(píng)果公司面臨破產(chǎn)，董事會(huì)又不得不把喬布斯請(qǐng)回來(lái)。后來(lái)發(fā)生的事情也證明了喬布斯的商業(yè)眼光遠(yuǎn)超投資者，iPod、iPhone、iPad等劃時(shí)代的產(chǎn)品不僅讓蘋(píng)果公司成為偉大的公司，而且讓整個(gè)世界都為之改變。

作者表示，通過(guò)法律或經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上的公司治理研究，可能解決部分利益沖突問(wèn)題，但無(wú)法解決觀(guān)念和認(rèn)知沖突。優(yōu)秀企業(yè)家對(duì)一家優(yōu)秀企業(yè)所起到的作用，絕不是管理上的，而是“開(kāi)拓創(chuàng)新”意義上的。

在改革開(kāi)放40多年時(shí)間里，中華大地上出現(xiàn)了無(wú)數(shù)大大小小的企業(yè)家，他們?cè)谙胂罅Α?chuàng)造力、意志力和勤勉上都異于常人。正是這些前赴后繼的企業(yè)家們左沖右突、敢打敢拼，使其成為創(chuàng)造中國(guó)經(jīng)濟(jì)奇跡的一股重要力量。讀完張維迎教授的這本書(shū)，或許能使讀者對(duì)企業(yè)家這個(gè)群體有更清晰的理解。

（文章來(lái)源：上海證券報(bào)）