內(nèi)容轉(zhuǎn)載自微信公眾號：中國企業(yè)家雜志

(資料圖)

記者|梁霄 編輯 |米娜

推薦人 | JIANG

來到星巴克后，Laxman Narasimhan有了一個中文名字——納思瀚。

3月20日，在候任星巴克CEO之職151天之后，納思瀚正式就任——比原定計劃提前了近兩周。他是星巴克的第七任CEO（其中三任都是創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨）。嚴格來說，他也是星巴克歷史上第一位空降CEO。

此時，星巴克已經(jīng)走入復(fù)蘇拐點。財報數(shù)據(jù)顯示，2023年第二季度（截至2023年4月2日）星巴克全球業(yè)務(wù)凈營收同比增長14.5%，凈利潤同比增長34.7%；中國市場凈收入增長3%，同店銷售額增長3%——2021財年第三季度以來該數(shù)據(jù)首次正增長。

舒爾茨終于可以放心交棒了。2022年，星巴克內(nèi)外交困，舒爾茨在2017年交出CEO之位5年后不得不再度回歸——上一次則是在2008年。他把星巴克從一家只在西雅圖從事烘焙和銷售咖啡豆的小店，打造成在全球擁有超過36000家門店的連鎖咖啡零售商，又兩度將企業(yè)從危機邊緣拉回來，是一位極具號召力和影響力的傳奇企業(yè)家。

做接班人本就不易，做明星創(chuàng)始人的接班人更是難上加難，納思瀚如何面對當(dāng)中的挑戰(zhàn)和壓力呢？

“舒爾茨是公司絕對的創(chuàng)始人，我們對他所做的一切深表敬意。”5月30日采訪中，納思瀚回答《中國企業(yè)家》提問時說，“我不是舒爾茨，但過往30年的經(jīng)歷和錘煉讓我為這份工作做好了準備，不是作為一名創(chuàng)業(yè)者，而是一位專業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，將星巴克帶向新的發(fā)展高度。”

過去的7個月，納思瀚開始慢慢進入角色。正式繼任前，他跟舒爾茨共同工作了6個月，去門店上班，學(xué)習(xí)更多咖啡相關(guān)的知識，還參加了咖啡大師的培訓(xùn)——在40個小時的訓(xùn)練后，成為星巴克認證的初級“綠圍裙咖啡師”?！暗疫€沒能拿到黑圍裙，”納思瀚說，“伙伴們建議我需要在拉花藝術(shù)方面更加熟練?！?/p>

在中國這9天——也是他擔(dān)任星巴克CEO后首次來到中國市場，他走訪了北京、上海的門店，參加了兩場中國伙伴論壇，一位現(xiàn)場的星巴克員工說：“納思瀚很有激情，像個演說家”——這也是外界對舒爾茨的印象。

在《一路向前》一書中，這位創(chuàng)始人曾反思過去的交班得失，他寫道“最能夠領(lǐng)導(dǎo)好星巴克的應(yīng)該是在公司內(nèi)部任職多年的人”。但如今他卻做出了這樣的選擇?；蛟S，納思瀚這位最沒有星巴克血統(tǒng)的CEO，會成為舒爾茨最終放心托付星巴克的那個人。

一個名字

名字其實是星巴克中國團隊送給這位新任CEO的“見面禮”。

“Belinda（中國區(qū)CEO）打電話跟我說，‘我們有個主意，給你起了個新名字——納思瀚，你覺得怎么樣？’我說，‘這個主意太棒了’，”納思瀚回憶，“我早就該這么做了?！?/p>

他對中國的興趣由來已久。納思瀚出生于印度，1999年第一次來到中國——恰好也是星巴克在中國市場開出首家門店那一年；2010年，他特意帶母親到中國慶祝她70歲的生日，帶她去爬長城，“臺階太高了，她只能爬兩三級”。

他的工作背景也與中國有著密切的連接，他對中國市場和消費者的研究已經(jīng)超過25年。加入星巴克之前，他先后就職于麥肯錫、百事可樂，以及利潔時——杜蕾斯、滴露、美贊臣等品牌的母公司，這些都是最早發(fā)現(xiàn)中國市場潛力并率先在此布局的外資企業(yè)。2019年正式就任利潔時CEO的當(dāng)天，納思瀚選擇在中國與員工進行連線直播，將利潔時英國本土之外的首次全球員工大會放在了中國。

但他從來沒想過要起一個中文名字，直到這一次。他現(xiàn)在一直在苦練這個名字，尤其是“瀚”字，他知道這個字內(nèi)涵豐富，但“筆畫實在是太難了”。

恰如中國市場之于星巴克——意義重大但也挑戰(zhàn)重重。如今，中國已經(jīng)成為星巴克美國之外的第二大市場，收入占比近10%。舒爾茨多次表示，“星巴克中國市場的業(yè)務(wù)規(guī)模終將超過美國市場。”納思瀚相信這一點，“中國人均咖啡消費是12杯，日本是200杯，美國是380杯——仍然有很大的上升空間，所以星巴克還有很多發(fā)展機會?！?/p>

也有越來越多的競爭對手：成立5年多的瑞幸，通過直營和加盟兩條腿極速狂奔，店鋪數(shù)量早已反超星巴克，突破了一萬家——后者目前是6200多家；立足精品咖啡的M Stand也在不斷蠶食星巴克的主陣地；加拿大老牌咖啡Tims已將中國業(yè)務(wù)單獨打包上市；就連之前用望遠鏡都看不到的跨界選手——中國郵政、海瀾之家等也紛紛打起了咖啡的主意。

競爭是壓力，也是最好的老師。這幾年，星巴克在中國加快了開店速度，更宣布：到2025年在中國鋪設(shè)9000家門店，同時將發(fā)展觸角伸向越來越多的三四線城市——這意味著未來每年要開出超過1000家門店。而在過去四個財年（2019～2022），星巴克中國的門店凈增數(shù)分別為600家、581家、654家、661家。

創(chuàng)新也跟著多了起來，不管是產(chǎn)品層面還是服務(wù)層面。2023年初，星巴克推出Oleato橄欖油咖啡系列；3月21日，星巴克中國與高德地圖共同打造的“沿街取”服務(wù)上線——開車的顧客可以沿途選擇星巴克門店下單，店員會將咖啡直接送到車旁。據(jù)星巴克的數(shù)據(jù)，目前北京已有過百家門店可提供此項服務(wù)，并計劃未來一年內(nèi)推廣到全國超過1000家門店。

星巴克中國區(qū)CEO王靜瑛將此分別稱之為“慢享的體驗”和“快速的體驗”——星巴克未來將沿著這兩個方向快速拓展。但她同時也強調(diào)盡管存在競爭，有一件事從未改變，“我們的目的是分享對咖啡的熱愛，介紹咖啡店的體驗和文化，并且以自己感到自豪的方式去做，所以星巴克中國不會采用特許經(jīng)營模式——甚至前幾年還收回了所有特許經(jīng)營的店鋪。”

相比于擴張速度，文化維系一直是舒爾茨更為關(guān)注的。他經(jīng)常跟員工說，“我們的目標(biāo)遠不只這些數(shù)據(jù)。公司最根本的基礎(chǔ)不在于發(fā)展和做大，而在于我們與伙伴、與顧客和股票持有人之間有激情、有靈魂的聯(lián)系。”但現(xiàn)實往往會偏離這樣的平衡，2014年出版的《星巴克：關(guān)于咖啡、商業(yè)和文化的傳奇》一書就曾指出星巴克的誤入歧路：因為一味追求效率和利潤，企業(yè)多年來的高速擴張在很多方面抹殺了星巴克當(dāng)年備受歡迎的根本特點。而舒爾茨的歷次回歸也皆因于此。

“我和我們的新CEO相處了六個月的時間，在這期間，我不斷地在他心中烙印上公司的價值觀和企業(yè)良知?！苯谠谂c紅杉中國創(chuàng)始及執(zhí)行合伙人沈南鵬的對話中，舒爾茨透露。

因此，擺在納思瀚面前的一大課題就是，如何在應(yīng)對競爭、提振業(yè)績時，也不自亂陣腳，顧此失彼?！拔磥?，星巴克會在確保領(lǐng)先地位的同時，不斷拓展精品咖啡的市場?！奔{思瀚說，“星巴克一直努力成為一家與眾不同的公司，我們將用自己的方式實現(xiàn)它?！?/p>

劇院、工廠與未來

自創(chuàng)立星巴克之初，舒爾茨就希望咖啡館是一個浪漫、溫馨、充滿現(xiàn)場感的地方。他甚至借用美國社會學(xué)家雷·奧德伯格的說法，提出要將星巴克打造為“第三空間”——除了辦公室、家里之外的另一個舒服的去處。因此，盡管星巴克不斷推進數(shù)字化進程，舒爾茨也始終強調(diào)線下門店要維持獨特的體驗感，從某種程度上來說，他更希望咖啡的連接能生成一種力量，對抗現(xiàn)代社會所帶來的相互疏離和個人孤獨感。

納思瀚將其形容為“劇院”般的感受，“你去一家門店，咖啡師正在做拿鐵，把咖啡與體驗傳遞給顧客，與顧客建立聯(lián)結(jié)——就像劇院的一場表演?！彼€透露，星巴克正在建立一個沉浸式體驗中心，向顧客傳授咖啡知識。

但強調(diào)店鋪體驗的同時，帶來的是運營成本的居高不下。以星巴克2023年第二季度（截至4月2日）的成本構(gòu)成為例，在營收87億美元的同時，營業(yè)成本達75億美元，其中店鋪運營費用占比最高，為48%；其次為產(chǎn)品及配送成本，占比39%。與之相比，瑞幸咖啡2023年季度（截至3月31日）數(shù)據(jù)顯示，在5.47億美元的營業(yè)成本中，最大的支出是采購費用，占比47%；店鋪運營費用為1.3億美元，占比24%。

一方面不能降低服務(wù)體驗；一方面也無法壓縮人力成本——這兩者都違背舒爾茨的經(jīng)營原則，那么成本優(yōu)化和效益提升從哪里來？

納思瀚坦陳這正是星巴克要去權(quán)衡的，“我們的表現(xiàn)要強勁，但也需要確保我們變得更健康?！庇盟脑拋碚f，“前面的‘劇院’需要后面的‘工廠’支撐，為了呈現(xiàn)表演，必須確?！S’變得更為強大?！?/p>

星巴克近年來的重點投資也聚焦于此，比如在昆山建設(shè)的星巴克咖啡創(chuàng)意園，不僅是更現(xiàn)代化的烘焙工廠，也全面升級了配套的配送中心——這是星巴克在美國以外最大的一筆投資，借此實現(xiàn)了在中國市場從咖啡種植到生產(chǎn)、配送的完整供應(yīng)鏈。

這是星巴克未來“五大核心戰(zhàn)略”之一——消除浪費并提高效率，另外四項則是：進一步提升品牌、增強數(shù)字能力、實現(xiàn)真正的全球化、加強企業(yè)文化和伙伴合作，“這五點未來五年內(nèi)都不會改變?！奔{思瀚說。

這是星巴克的機會，也是星巴克的挑戰(zhàn)。

盡管舒爾茨說：“這是我最后一次回來（星巴克）”，但并不代表他就放棄了他的影響力?！拔疑類壑前涂耍讶谌氲轿业难褐小Ｎ椰F(xiàn)在是否可以從外部招聘一些人，并對他們心懷期待？他們會像我一樣深愛這家公司嗎？對這些問題我必須抱以現(xiàn)實客觀的態(tài)度——他們不是公司的創(chuàng)始人。”舒爾茨對沈南鵬說，“我會以一種積極的方式對這一切保持關(guān)注，我并不想成為新CEO的影子，但在他需要時我會提供幫助?！?/p>

就像曾經(jīng)他三次交班時一樣。

掃碼回復(fù)關(guān)鍵字“儲能”，立即報名

—END—

往期首席

推薦閱讀

轉(zhuǎn)載：請微信后臺回復(fù)“轉(zhuǎn)載”